빛의 속도로 변화하는 세계에 발맞추기 위해서 모든 조직은 인사제도의 개혁이 시급합니다. 기존의 연공서열적, 시혜적, 과거지향적 인사제도로는 변화를 따 잡을 수 없습니다.
역량평가는 이러한 행정 환경의 변화에 맞추어 경쟁력을 갖춘 조직을 만들기 위해 도입되었습니다.

미국, 영국, 캐나다에서 타당성과 신뢰성을 인정 받아 승진·선발을 위해 널리 쓰이는 평가방법이며 국내에서는 안전행정부, 보건복지부, 서울시교육청, 관세청, 특허청, 외교부 등이 승진자 선정이나 신규채용 시 활용하고 있습니다.

최근 공공기관과 기업에서 고위직의 선발과 능력개발의 기준으로 역량평가를 채택하는 사례가 늘고 있는 것도 이러한 추세의 예입니다. 고위직으로 갈수록 지식·기술보다는 통합·조정, 전략적 사고, 고객 지향과 같은 역량이 성과에 큰 영향을 미치기 때문입니다.

역량은 내면의 동기, 가치, 태도 등이 지식이나 기술 등과 결합하여 나타나는 행동입니다. 즉, 일반적으로 높은 성과를 창출하는 사람에게 일관되게 나타나는 행동특성입니다.
기존의 ‘능력’이라는 개념이 개인이 보유한 자질에 초점을 맞추었다면, 역량은 조직의 성과 창출을 위한 자질이라고 할 수 있습니다.

역량평가는 현실적인 직무상황에 근거하여 모의상황을 설정하고 그 모의상황에서 평가 대상자가 실행과제를 수행하는 능력을 평가합니다. 따라서 평가위원은 문제 해결 방안의 적절성을 평가하는 것이 아니라 문제해결 과정에서 각 역량을 충분히 발휘하고 있는가를 평가합니다.

이러한 역량평가 기법에는 크게 보고서작성, 서류함, 역할수행, 집단토론 등이 있습니다.